美国科技媒体CNBC对35名特斯拉现任和前任员工进行访谈，这些人认为其首席执行官伊隆·马斯克(Elon Musk)是个两极分化的人物，他既赋予人灵感让人感到鼓舞，但又信奉极端微观管理模式。他不愿意采纳下属的建议，且喜欢推出和批准昂贵的高科技项目，进而导致浪费了许多时间和金钱。

2016年末的时候，马斯克曾自信地告诉投资者，他的公司到2018年将实现年产50万辆电动汽车的目标。为了兑现承诺，马斯克要求工程师们研究如何完成Model 3的“自动化”组装。对特斯拉来说，Model 3攸关其未来。这款基础车型售价仅3.5万美元的中档电动汽车，将使特斯拉从一家面向富人的小众汽车制造商，一跃而成为一家能为所有人提供服务的公司。

这个工程师团队将可以由机器组装的汽车部件分为四个层次，从最刚性和最容易的部件到最难的柔性部件，包括线束、地毯和装饰等。然而马斯克要求只通过三个层次自动化所有过程。工程师们警告他，机器人不擅长安装软盘部件，比如Model 3车门上的大泡沫箍，而且特斯拉需要更多工程师来管理如此广泛的自动化。但马斯克坚持如此。

在弗里蒙特(Fremont)工厂的Model 3生产线上，特斯拉添加了大型自动化设备，其中包括价格昂贵的机器人，它们可以在理想情况下，在车门上安装密封装置。然而，它们从未正确工作过，“主密封自动化”计划在2018年第一季度被指定移除。这些设备存放了好几个月，机器人也终于在今年夏天被淘汰。马斯克最后承认，他过于依赖自动化，这是他的错。

特斯拉内部人士透露，这件轶事是马斯克微观管理风格的象征。许多现任和前任员工表示，这位雄心勃勃的CEO有时会因白手起家的动力而影响自己的决策，导致他批准了许多成本高昂的项目，而这些项目要么失败，要么拖延了生产。他们还称，马斯克拒绝考虑其他汽车制造商开创的方法，也不理会特斯拉内部资深业内人士的建议。

特斯拉能否成为一家面向大众市场的主流汽车公司，取决于Model 3高效、自动化的生产。瑞银(UBS)分析师科林·兰根(Colin Langan)表示，特斯拉每卖出一辆3.5万美元的Model 3，就会亏损6000美元，只有在汽车售价超过41000美元的情况下它才不会崩溃，目前特斯拉还没有生产售价3.5万美元的基本款Model 3。

特斯拉的确实现了第三季度周产5000辆Model 3的目标，共生产了80142辆汽车(包括53239辆Model 3)，超过了华尔街分析师的预期。但该公司远未兑现马斯克在2016年承诺的50万辆目标。截至第三季度末，特斯拉今年共生产了167975辆汽车。这大约相当于福特公司10天的产量。

特斯拉向投资者承诺，将在2018年下半年实现现金流转正和盈利。但有些投资者和分析师对此深表怀疑，特斯拉的债务很快就要到期。据美联社报道，该公司必须在11月偿还约2.3亿美元债务，这是2019年3月到期的13亿美元债务账单的一小部分。

对这位特斯拉CEO的信心正受到前所未有的考验。投资者对涉及他的社交媒体和法律诉讼、对监管机构的态度以及球探足球比分性毒品使用都持谨慎态度。不过，许多员工认为马斯克是公司成功的关键。他们称赞他的创造力、幽默感和鼓舞人心的演讲。有些人将他事无巨细的管理风格视为建立伟大公司的必要因素。

曾在特斯拉和SpaceX任职的斯宾塞·戈尔(Spencer Gore)解释道：“马斯克所处的位置是大多数人都不会体验到的，他试图在有限的预算下推出一款能重新定义整个行业的产品。他做决定时不能犹豫不决，甚至不能总是保持同情心。当他涉及到低层次的细节时，那是为了提高决策执行速度。对有些工程师来说，这可能令人感到沮丧，有时甚至令人心碎，但马斯克的非传统管理风格正是我们选择加入特斯拉的原因。”

青睐大型昂贵项目

但其他员工描述了马斯克的管理风格如何增加了工厂的成本和复杂性。马斯克的雄心是让特斯拉工厂成为高科技企业，有别于其他所有的汽车制造商，这促使他批准了对特斯拉系统的投资。尽管有些下属曾警告他说，这些系统是不必要的，至少未经过验证。

一个例子是被称为“视觉系统”的项目。该视觉系统被认为可以加快对装配完整Model 3的最终质量检测速度。制造工程师安装了高分辨率的摄像头，对准经过的汽车拍照，并将照片传送给工厂其他地方的检查员。检查人员应该能够在电脑上对图片进行评估，然后点通过，或者标记汽车，以便进行进一步的检查或返工。他们将受益于特斯拉为这项计划购买的视觉控制软件。

特斯拉的前员工说，这些摄像头无法清楚地拍摄到质检人员在每辆车中需要评估的许多关键部件和连接，比如安全气囊的螺栓，或者包裹托盘下面的电线。有些摄像头被重新定位，并增加了新的摄像头，但工人们的头经常会撞到它们。2018年上半年，部分摄像头被移除。然而，计算机视觉系统在工厂的其他地方被用于更简单的任务，包括身体检查。

另一个例子可以追溯到2016年，当时特斯拉开始设计一种“魔毯”，可以为Model 3生产线上的工人提供零部件，实际上它们就是软件控制的输送机和雪橇。据熟悉特斯拉计划的工程师说，特斯拉将整个Model 3生产线都升级了，以便为这个系统腾出空间，预计仅在设备、许可和安装方面就将花费约4000万美元。员工们说，特斯拉为这项计划投入了20名全职工程师，并耗费了超过3个月的时间。

然而，这套系统从来没用过。如今，工厂的员工用卡车、拖轮和托盘起重机将零件运至Model 3生产线。“魔毯”的部分已被重新利用，并用于Model 3装配线。特斯拉表示，该项目最终不会花费4000万美元。马斯克在公司第二季度财报电话会议上承认，最初的计划没有奏效，并表示输送系统的部分部件已被改造用于工厂的其他地方。

只相信个人方式

特斯拉现任和前任员工表示，马斯克拒绝大型汽车制造商采取的措施，尤其是丰田、通用或大众的方法。这甚至延伸到行业标准的缩略语，这在特斯拉造成很多不便。与供应商或其他外部人员合作的员工，必须将特斯拉特有的术语翻译成行业标准术语。例如，自动存储和检索系统ASRS在特斯拉被称为“垂直存储”系统。

拒绝外部专业知识已经扩展到其他地方。例如，据加州弗里蒙特工厂的工人说，在2016年初，零件被毫无顺序地堆放在Model X生产线旁的盒子里，工人们会争先恐后地去寻找合适的零件，有时会把不正确或丢失的零件送到生产线上，希望在最后的检查中被发现。马斯克听说Model X的生产受到了拖累，非常愤怒。他大步走到生产线前，要求团队解决零件短缺的问题，办法是将一个托盘仓库移到离生产线更近的地方，并将多余的零件运过来。修复只会造成更多的混乱，生产率也没有提高。

但在背后，员工们转而使用丰田首创的“看板”方法来解决他们的问题。最简单的形式是，工人们使用“看板”在生产线周围张贴工作流程图、时间表和卡片，以帮助跟踪他们拥有的和需要的部件。在这种情况下，工人们从Model X周围的盒子里取出所有的零件，并把这些零件按照清晰的顺序和标签排列好，然后再把零件放回盒子里。如果有一个零件出了问题或损坏了，他们会取出一张卡片，放在盒子或袋子里，让供应人员知道需要补充哪些部件。这些卡片帮助团队减少了混乱，只在附近保留了少量的备件，并能迅速找到合适部件。

但是，由于“看板”是由丰田公司首创的，在马斯克参观工厂时，工人们必须把它们藏起来。六名特斯拉现任和前任员工表示，弗里蒙特的主管警告他们，如果马斯克发现他们工作区域周围贴着看板卡片，他们有被解雇的危险。在工厂的另一部分，有些工程师创建了一个数字看板应用程序，他们在iPad上使用它以避过审查。在特斯拉的MOS工厂软件中，有数字看板模块，但工作人员表示，这被称为“基于日程的补充”功能，以避开马斯克讨厌的术语。

特斯拉的一位发言人表示，这种普遍的看法是错误的，看板方法在特斯拉工厂中被广泛使用，而且从未有工人因为使用这种方法而被解雇。

DIY软件

马斯克已经下令，特斯拉应该在可能的情况下自己的软件，而不是依赖像SAP或Sage这样的工厂管理程序，或者像QuickBase、DealerTrack或ADP这样的服务中心和经销商软件。在特斯拉许多自制的商业应用程序中，有个叫WARP的采购系统，以前叫做Warpdrive。WARP也用于服务中心的汽车工作指令。

虽然大多数特斯拉开发的软件往往会随着时间的推移而改进，但最近有员工说WARP似乎永远不会完成，让他们很难跟踪他们的项目是否在预算之内。工人说，他们很难在WARP中看到自己负责的项目已经开出了哪些发票，以及他们的团队还有多少钱可以花。获取此类信息通常需要向财务人员发一封电子邮件以便获取细节。

但几名特斯拉员工表示，财务人员通常过于繁忙，无法给出详细报告，只会询问他们需要花多少钱，然后迅速予以批准或拒绝。工人们说，在WARP系统中很难找到详细的发票，因为它不允许进行搜索。其中一人说，他认为自己的预算是在预算内的，但却发现自己团队的项目有近100万美元的费用是由不知名同事开出的。他们现在超支了，但他找不到原因，也找不到负责人。

曾任特斯拉服务主管和区域经理的消息人士表示，特斯拉各种各样的自制程序让人很难知道他们的采购订单什么时候会得到批准，以及什么时候会有备件来为客户修理汽车。

除了WARP之外，特斯拉还开发了其他几个程序，包括：1）TMOS（制造操作系统），用来跟踪Model 3在制造、维修和测试过程中的位置。2）MES（制造执行系统），用以支持其Model S和Model X汽车的生产。3）特斯拉执行工厂仪表盘，可以显示设备有效性和生产线数据，并向高管展示高水平的生产数据。4）车库(或Garage Portal)，让工人找到特斯拉汽车，看看客户已经或可能需要哪些固件更新。

在许多程序中，很容易丢失有关人员、费用或任何特定部分及其所在位置的信息。有些服务人员表示，他们惊讶地发现，当他们派机械师去弗里蒙特工厂帮助制造新车时，他们的时间要么在“培训”浪费，要么被用于“研发”，而不是服务或汽车组装。其中一人表示，他对自己所在地区不收取差旅费、每日生活费和加班费用感到欣慰。

现场故障排除

今年4月底，马斯克在位于内华达州斯帕克斯市的特斯拉超级工厂（Gigafactory）帮助排除故障，那里为特斯拉电动汽车和储能系统制造电池。他曾向投资者承诺，到今年6月底，公司应能实现周产5000辆汽车的目标。然而，电池生产始终是个重要瓶颈，因为质量检查耗费了太多时间，而且自动化也不起作用。员工们仍在部分手工制作电池模块。

马斯克在生产线上与工人们呆了一段时间，并迅速决定废弃些他认为“不必要的零件、生产步骤和规格”，正如他在5月15日凌晨发给所有员工的电子邮件中所强调的，所有高管都应该“走上生产线，亲自完成最艰巨的任务”，寻找可能被淘汰的低效之处。但并不是所有人都对马斯克的修正感到兴奋。弗里蒙特超级工厂和特斯拉汽车工厂几个工人表示，车辆和电池在新的流程中省略了部分配件，包括连接电池和Model 3车身的紧固件，且直到几个月后才进行耐撞毁性检测。

马斯克访问后的几周里，公司前员工说，他们仍面临着提高产量的压力。他们称，在超级工厂，一名经理告诉质检工程师，要继续使用那些被贴上“红色标签”的部件，它们是要报废或需进一步检查的部件。而负责质量控制的员工多次看到电池模块中的电池过高或略显不合适，以及名为Fiberfrax的绝缘材料出现在错误的位置上。

经理不希望模块减慢电池组的生产，并告诉他们要么通过零件检测，要么辞职。员工们对这个问题提出了好几次投诉，经理们则使用名为“回答栏”的人力资源系统应对。今年5月，不止一人在施压后被要求离开。特斯拉在一份声明中说:“在一个生产过程还不成熟的生产坡道中，有时会添加额外的部件或步骤，有时当某些部件或步骤明显是重复的或不必要的，它们就会被消除。这是完全正常的，也是意料之中的。”

快速失败，继续前进

虽然马斯克的微观管理方法和不愿使用其他制造商发明的方法，可能已经导致进步的节奏减缓，但他似乎正在从自己的错误中吸取教训。特斯拉在2018年第一季度和第三季度的产量翻了一倍多，并实现了第三季度的生产目标。它之所以能做到这一点，部分原因是它表现得更像一个传统的汽车制造商。

今年夏天，特斯拉在弗里蒙特建造了一条额外的装配线，安装在一个巨大的帐篷里，或称“弹簧结构”，里面有个铝制框架。那里的工人们现在用很少的自动化设备装配Model 3。特斯拉全球人体工程学项目经理迈克尔·科施纳(Michael Kirschner)表示，这种结构运行得非常好，特斯拉将在可预见的未来继续使用它。

Model 3质量经理德克斯特·塞加（Dexter Siga）已经在特斯拉工作了7年，他说：“从某种意义上说，帐篷正在回归基本的东西。”Frost & Sullivan的自动化行业主管拉姆·拉马萨米(Ram Ramasamy)表示:“马斯克本人也认为，他自动化得太多、太快了。他本来可以通过从小做起，快速失败，然后推动采用，改变文化，以达到成功的规模，从而避免很多问题。”

但拉马萨米说，马斯克能够进行实验，然后快速前进，这对长远来说是个好兆头。他还称：“我对他快速失败并继续前进的能力感到惊讶。他没有倒下，而是站起来迅速移动。这对公司确实有好处。”

拥有大约40年汽车经验的通用汽车前工厂经理史蒂夫·芬奇(Steve Finch)也认为，马斯克的方法最终可能会让特斯拉变得与众不同。他说：“马斯克不怕犯错，他认为这可能是特斯拉真正取得成功的方式。你会遇到很多失败，但这个想法会真正推动你前进，并把这个行业带到一个全新的水平。问题是：这会让你的员工面临风险吗?你有足够的时间和金钱来度过不可避免的失败吗?”