未经董事会同意的“赌博”

    星晨急便官网显示，公司2011年全网营业额达7.5亿元。目前拥有运转及分拨中心150多个，网点数量 3800多个；员工28100名；机动车5000台，摩托车19000台；日处理业务量13万票。

    一个令人疑惑的问题是，有阿里巴巴作为靠山，在业内拥有诸多资源，同时拥有7.5亿元营业额的公司，快递业“老将”陈平为何会倒在这区区数千万元的欠款上？

    对于这一疑问，陈平向记者透露了一个鲜为人知的信息。“事实上，并购鑫飞鸿并没有获得董事会的批准。由于董事会不同意我的计划，而我又非常看好这次合作，于是我就以个人的名义‘借’给鑫飞鸿2200万元，这些钱是我自己的。”陈平说。

    按照陈平的说法，此次危机的根源，正在于他私下接了鑫飞鸿这块烫手的山芋，并且自掏腰包2200万元替鑫飞鸿还债。后来，由于合作并不理想，资金的缺口越来越大。而正因为董事会并没有批准这项并购，因此不肯掏钱给鑫飞鸿，从而最终导致了连锁反应。

    陈平说，他做了一项大胆的实验：以个人的身份与鑫飞鸿签订合同，如果双方合作顺利，并购整合有成效，陈平将会向董事会再次提出申请，并说服董事会将此次并购公开化，上升到公司层面。“合同设计了一项关键的条约，如果董事会批准此次并购，合同将生效；如果不批准，合同将视为无效。”陈平告诉记者。

    这显然已是一场对赌。如果赌赢了，陈平将获得鑫飞鸿这个平台，如果输了，陈平不但自己掏2200万元，而且还将引来诸多争议。“从法律层面讲，鑫飞鸿的欠款跟我是没有关系的，因为按照合同，此次并购并没有获得董事会的批准，也就是无效的，我自然就没有义务替它还债。”陈平说。

    对于陈平所述的并购细节，记者试图联系鑫飞鸿董事长邓飞浪，并向其求证。但邓飞浪手机关机，于是记者将上述内容以短信方式发给邓飞浪，不过到截稿日前，记者并未收到相关回复。

    虽然没有获得董事会批准，但“星晨急便·鑫飞鸿”却在事实上成立了，这是否会引起董事会层面的不满？对于这个疑问，陈平表示：董事会基本上认可他的理念，既然已经成为事实，所以也没有再多干涉。

    “从法律层面来看，面对一份无效合同，原则上双方可返还标的物。但由于是在投资领域，投资方的钱往往已被花掉了，这时候就需要双方进行协商。另外，陈平有权利选择不继续投资。”柏文喜表示。

    就未经董事会批准，陈平个人并购鑫飞鸿一事，本报记者向星晨急便股东之一的阿里巴巴求证。但阿里巴巴相关负责人表示，阿里巴巴不是大股东，也不参与经营，并不清楚其中细节。

    创业，是一个艰难的命题。即使有市场、有钱、有经验，可能依然难逃失败的命运。陈平就是一个在天时、地利、人和都具备的条件下依然失败的典型案例。对于此次创业失败，陈平有什么样的反省和总结？日前正处于舆论旋涡中的陈平在3月7日下午接受了《中国经营报》记者的专访。

    《中国经营报》：传闻说，你已携款逃跑了？

    陈平：我并没有跑路，昨天还把房子和车子抵押了给员工筹集工资呢。

    《中国经营报》：有一种说法是星晨急便“转移资产”，到底是怎么回事？

    陈平：哈哈！星晨急便除了几台车和电脑有什么资产可以转移的呢？

    《中国经营报》：好像问题根源在鑫飞鸿，星晨急便自身发展怎么样？

    陈平：星晨急便“云快递”模式和电子商务B2C配送的市场定位，通过这3年时间的验证是对的，问题在于片面的追求发展速度和规模，从而超过了投资预算，致使企业在经营管理过程中变形和走样，尤其是在业务基础、人才基础、客户资源基础没夯实的情况下没有做到及时的收缩并取得盈利。

    《中国经营报》：你创立星晨急便是在2009年，当时行业的格局是怎样的？当时的背景对一个新的快递公司而言机会有多大？

    陈平：如果选择搭建一个全国性的快递平台，投资1个亿，说实话是没有什么成功机会的。在投资额很少的情况下，如果选择专注县、镇、乡电子商务B2C派送或内陆省份省内落地配业务，成功的机会肯定是会有的。

    《中国经营报》：你创立星晨急便时，从宅急送带走了一批人，在业务和管理上，星晨与宅急送有何共同点和不同点？

    陈平：共同点在于两家公司都是做电子商务B2C全国代收货款配送业务，不同点在于一个是直营，一个是加盟，带出来的宅急送的干部员工改做加盟企业，确实有点水土不服。

    《中国经营报》：经过计算和盘点，现在星晨急便的资金缺口有多大？将如何解决？钱从何来？

    陈平：星晨急便所面临的问题是：如果继续做平台也就是“云快递”，资金的缺口肯定是一个大问题。而如果专注一个层面和一个省份的配送，网络与管理的重组就是一个大问题。这要看我们下一步的取舍了。

    《中国经营报》：有人认为鑫飞鸿不是一个理想的并购对象，你如何看？

    陈平：和鑫飞鸿商业模式相似的企业肯定不是理想的并购对象，而对于没有快递平台的企业应该是一个较理想的并购对象，毕竟，鑫飞鸿有10年的快递平台基础。

    《中国经营报》：对一个快递企业而言，追求规模和风险控制之间如何取舍？

    陈平：在资金强大的情况下，追求规模；在资金有限的情况下，小步慢跑。

    《中国经营报》：经过这次变故，你的反思是什么？

    陈平：创业一定要选择别人没有做的业务，或者是别人做得不精不专的业务，贪大求快，即便有很雄厚的资金都会有隐患和风险，即便你跑得再快，到了一定的时候，你一定会回过头来做“补课”的事情。

    《中国经营报》：你认为，未来快递业竞争格局是怎样的？

    陈平：专注B2B业务的企业一定是仓储、运输和配送的集成；专注B2C业务的企业一定是以电子商务入宅服务为特色的；专注C2C业务的企业一定是在社区、商区、园区、校区有密集的揽货、配送网点的。在整个格局当中，民营快递企业一定是最活跃的一分子，加盟体系经过改良与改革后会发挥举足轻重的作用。

    关于陈平

    1994年1月，陈平与其兄陈显宝共同创立了宅急送，陈平任总裁。2009年3月，陈平因与其兄理念不合离开宅急送后，创立“星晨急便”，开始第二次创业，此时他已年近50。对于二次创业，陈平曾表示：“到2015年，也就是我55岁生日的时候，如果没有成功，我就认命。”

    链接

　　事件回顾

    3月4日，星晨急便总部大门紧闭，人去楼空。星晨急便官网已无法打开，总部客服电话无人接听。

    3月5日，据说是陈平发给各个合作伙伴的一条短信在网上流传。

    3月5日下午，由员工、加盟商组成的几百人队伍围堵在星晨急便上海分公司门口，前来讨工资、讨债。

    3月6日，陈平现身上海，赶到鑫飞鸿上海总部处理问题，并开始请律师、会计及邮政总局的相关领导，对各方诉求进行梳理、核对，完成之后便进行清算。